На среща вчера с колеги от професията (виртуална, разбира се), се зададе въпросът какви са всички възможни мерки, които един работодател да предприеме, преди да се пристъпи към крайната – съкращаването на служители. Нито един професионалист, занимаващ се с управление на човешките ресурси, не е готов лесно да се откаже от талантите, които с труд е намерил, селектирал, интервюирал и въвел в компанията.
Според проучвания на CIPD, съкращенията с цел намаляване на разходи, влошават не само представянето на организацията, но и оставят дълбоки белези.
Те се отразяват дълготрайно негативно на всяка една от 3-те групи: „оцелелите“ (служителите, които остават), освободените и „изпълнителите“ (тези, които са отговорни за стратегията, планирането, процеса, прилагането и комуникацията на програмата за съкращаване на персонала).
„Изпълнителите“ на тези планове (обикновено служителите, занимаващи се с човешките ресурси и управлението на хора) описват вълна от съпътващи емоции от процеса на съкраващане като шок, ужас, гняв, тъга или вина. Това оставя дълбоки негативни последствия не само за тези хора, но и за цялата организация.
Настоящата криза поставя всеки работодател в нелека позиция, не само от професионална, но най-вече от човешка гледна точка.
Ето няколко идеи какво можем да предприемем, за да не се стигна до крайната мярка да освобождаваме служители, ако това зависи от нас или, ако не сме на стратегическа позиция, как можем да убедим ръководството:
1. Анализ на разходите (cost analysis)
Можем да пресметнем колко би ни струвало да задържим служителите си за още един или няколко месеца (колкото се прогнозира за организацията) и да сравним с разхода за наемане и обучение, ако съкратим служителите, когато бизнесът започва да се възстановява.
Ако сме на стратегическо ниво: Използваме калкулациите като част от собствен анализ.
Ако не сме на стратегическо ниво: Това е силен аргумент, който да използваме пред ръководството, тъй като е финансов.
Може да използваме следната формула за нашия бърз анализ:
Срявняваме А (Цена на задържане или колко бихме спестили, ако ги освободим) и B+C (Цена за повторно наемане + загубени ползи: Колко ще ни струва това след няколко месеца/години)
А > , < или = B+C
A: Цена на задържане:
n брой служители x n брой месеци x заплата
Пример: 4 служители x 2 месеца x 2000лв. = 16,000лв.
B: Цена за наемане на нови служители (след няколко месеца, когато бизнесът започне да се възстановява)
n брой служители х цена на нает служител*
*Ако не разполагаме с цена на нает служител за съкратените позиции, може да изчислим приблизителна: Разходи за подбор/брой наети служители за 2019г.
Пример: 4 служители x 4000лв. = 16,000лв.
(включваме всички разходи за подбор, включително времето на специалиста по подбор или разхода към външна агенция, onboarding (въвеждането), разходи за реклама и обяви, разходи за участие в кариерни събития и т.н.)
C: Изгубени ползи (Последващи разходи)
Не бива да забравяме и факта, че когато съкратим служителите си, ние сме инвестирали в тях определена сума за обучение и развитие всяка година. Ако сме инвестирали в един служител 2 години, за да бъде пълноценен и независим на позицията си (и най-вероятно продължаваме да инвестираме, за да използва актуални практики), сега ще трябва да понесем отново тези разходи за новия служител.
Този показател трудно може да бъде изчислен, но може да се осредни за тези 4 служители от нашия пример, като приемем, че работният им стаж е средно 3 години, а годишната инвестиция в тях средно 2,300лв.(според официални статистики в световен мащаб тя е около 1300 долара на служител за 2019г.). Би трябвало всеки да разполага или да може бързо да изчисли това за своята компания.
Изгубени ползи:
n служители x n години осреднен стаж х инвестиция на година за обучение
Пример: 4 служители х 3 години х 2300лв. = 27,600лв.
ИЗВОД: В нашия случай работодателят би спестил около 16,000лв (А)., ако освободи служителите сега. Забележете, че пресмятаме само за периода, докато бизнесът се възстанови. В следващите месеци, ако наеме нови служители на тяхно място, той ще плаща заплатите на новите служители. Новите служители ще му струват също около 16,000лв.(B) и може би дори по-малко, но пък ще трябва наново да инвестира в тях около 27,600лв (C), за да достигнат същата производителност и да заменят ефективно старите.
A, сравнено с B+C:
16,000лв. спестени сега < 43,600лв. разходи след 2 месеца и през следващите 3 години
Ръководството, виждайки в малко по-дългосрочен план какво би струвало (и в една по-неясна икономическа обстановка) освобождаването на служители сега, би било много по-склонно да насочи погледа си към други области на бизнеса, в който да спести разходи и да остави персонала като краен вариант.
Освен че задържането на служителите е по-изгодно финансово, в калкулацията не са включени ползите, които тези служители биха донесли в следващите 2 месеца, ако ги оставим на работа – може да помагат в други отдели или да се обучават (виж т.5).
Описаният сценарий е по-скоро позитивен, приемайки, че когато паниката отмине, бизнесът ще има нужда от 4-те служители, с които се е разделил.
Ако отделите още малко време, може да представите на ръководството и по-песимистични сценарии, според професионалната Ви преценка: Ако бизнесът се нуждае само от 1 от тези служители, 2-ма, 3-ма и т.н. Или упражнение за „напреднали“ – ако поетапно се запълнят тези 4 позиции в следващите няколко години до достигане на пълния брой или защо не – наемане на дори повече от съкратените служители при разрастване на бизнеса след кризата.
*Това е напълно измислен пример с произволни данни, единствено за да се илюстрира калкулацията. Моля, не се опитвайте да анализирате числата или да ги използвате като ориентир. Използвайте единствено данните, с които разполагате за Вашата компания.
Вариант 1 е подходящ, ако бизнесът все пак има някакви спестявания и е изчерпал всички други възможности за пера, от които да спести. В случай че това е невъзможно, най-добрият вариант е да се освободи служителя в откровен разговор, да се обясни внимателно, че няма друга опция и че той е изключително ценен и при първа възможност ще се приложи вариант за неговото завръщане.
2. Не действайте от позицията на паника
Преди да прибързвате, задайте си следните въпроси:
- Трудностите краткосрочни ли са?
- Какви са шансовете бизнесът да се възстанови?
- Ако се възстанови, колко време би отнело?
- Как Вашите конкуренти се адаптират към ситуацията?
Ако сте на стратегическо ниво, потърсете отговори и ги обсъдете с останалите от ръководството.
Ако не сте, може да анализирате отговорите и да представите на ръководството Вашия анализ, като особено наблегнете на първия и последния въпрос.
Обърнете внимание на ключовите служители – при евентуална по-дълга криза те са тези, които ще съживят бизнеса отново и тяхното съкращаване би направило това невъзможно.
Имиджът на компанията като работодател също не бива да бъде пренебрегван. При евентуална нужда да намерите нови таланти в бъдеще от пазара на труда, прибързаното освобождаване би оставило лоша и трайна след върху имиджа на компанията. В момента мненията на служителите са полюсни – от една страна са тези, които са доволни от предприетите действия и се гордеят с реакцията на работодателя си, а от друга – разочаровани служители, които години наред са слушали как са „най-ценни“ за организация, а тя с лека ръка се е простила с тях, без да е изчерпала всички други опции.
3. Предложете гъвкаво работно време
Намалянето на работното време е добра алтернатива за рецудиране на разходите за заплати – може да намалите работното време от 40 на 30 часа в рамките на работната седмица, като го намалите пропорционално или само в определени дни. Когато предлагате такова намаление, нека то да не е само за неключови позиции, а за всички, включително за мениджмънта. Това ще засили усещането за единстно („всички сме в това заедно“).
4. Намалете сметките за възнаграждения
Има различни начини за това, като:
– работата на подизпълнители да се насочи към служителите в компанията
– да насърчите служителите да използват неплатен отпуск или
– за договорен период от време да се откажат от част от допълнителните придобивки
– опции за ранно пенсиониране на служители, ако е възможно
Във възникнала ситуация служителите най-вероятно ще са кооперативни, защото много от тях предпочитат по-нисък доход пред никакъв.
При тези варианти, в които следва условията да се договорят със служителя, е много важно договорите да се съставят така, че да запазят интересите и на двете страни.
5. Преориентиране и обучение на служители
Сега е моментът да прегледаме отново CV-тата на служителите в засегнатите отдели и да оценим какви други квалификации имат, какъв е професионалният им опит и как може да ни послужи сега. Къде бихме могли да използваме техните умения в друга област на бизнеса, която има нужда от помощ? Разбира се, това трябва да бъде съобразено и с техните предпочитания, за да работят с желание, дори временно, на различна позиция и да са достатъчно ангажирани.
Това е индивидуален подход, който изисква повече време, но може да има доста интересни резултати, разкривайки таланти и желания, които до този момент не са били обсъждани с отделните служители. Ако имате система за онлайн обучения, това би спестило и времето на по-заетите служители за въвеждане на преориентираните. Дори да се налага малка инвестиция за преквалификация, тя със сигурност би струвала по-малко от загубените ползи при освобождаване.
Вариант също е и пренасочването към друга дейност – например театралната компания Eden Court, която печели от продажба на билети, е пресочила 200 от служителите си към реализиране на обучителни проекти за младежта (при подобен модел може да се премине към реализация на онлайн платени обучения, в които тези служители да предадат опита си).
Друг вариант е служителите, които са с намален обем работа, да работят градивно с поглед към бъдещето:
1. Могат да изготвят анализ на работата на отдела си – с какви ресурси разполага, какви проблеми среща най-често
2. След това да разработят план за оптимизация – нещо, което често се пренебрегва заради голямото натоварване. Знаем колко „свободно“ време има в отдел ЧР – толкова сме заети с текущите дейности, че анализите, дискусиите, предложенията за подобрение винаги остават хубаво самопожелание
3. Да се самообучават – вече има доста безплатни и платени онлайн курсове, чрез които служителите могат да подобрят уменията си и да използват времето ползотворно, за да може, когато отмине кризата, да са готови с множество идеи и нови знание, за да изправят бизнеса на крака
Разбира се, тези мерки са далеч по-леки и остават само за случаите, в които положението е умерено критично, бизнесът има спестявания и възможност да задържи тези служители при пълните им възнаграждения.
–
Други варианти са да се възползвате от икономическите мерки на държавата, ако сте един от секторите, които могат да се възползват от предлаганите 60% в помощ на работодателите или служителите в неплатен отпуск да се възползват от заемите до 1,500лв.
Ние оставаме с отлично впечатление от множество работодатели в България, правейки и невъзможното, за да задържат служителите си, които после от своя страна да помогнат да бизнеса да се изправи.
Добрите работодатели показаха, че ценностите им не остават само на хартия!
Автор: Ралица Георгиева, To The Top Agency
Използвани източници:
1. CIPD (2020). Coronavirus and the workforce: how can we limit redundancies? [online]. Available at: https://www.cipd.co.uk/news-views/changing-work-views/future-work/thought-pieces/coronavirus-workforce-redundancies
2. People management (2020). Can employers avoid redundancies? [online]. Available at: https://www.peoplemanagement.co.uk/news/articles/coronavirus-employers-avoid-redundancies
3. Statista (2019). Workplace training spending per employee [online]. Available at: https://www.statista.com/statistics/738519/workplace-training-spending-per-employee/
